中國員工與外國員工
中方由CEO、副總親自帶隊(duì)，現(xiàn)場指揮，所有計(jì)劃和想法一旦統(tǒng)一都能夠迅速實(shí)施。在每次啟動(dòng)時(shí)，中方CEO基本住在現(xiàn)場，現(xiàn)場經(jīng)理及技術(shù)人員甚至連續(xù)幾天晚上不睡覺一個(gè)月不回家，當(dāng)爐內(nèi)渣融化堵塞前置爐時(shí)，中方副總更是親自拿著氧槍現(xiàn)場排堵，領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)的共同努力下使得問題一個(gè)個(gè)得到解決。中方現(xiàn)場員工大多都是多面手，特別是現(xiàn)場操作人員都是多功能化。在某個(gè)區(qū)域出現(xiàn)問題時(shí)，周圍幾個(gè)區(qū)域的操作人員迅速聚集，過來一起解決。
設(shè)計(jì)建設(shè)階段，外方總會提出很多新的方案，但是由于成本和實(shí)現(xiàn)的復(fù)雜程度，與中方產(chǎn)生各種意見分歧，最后的結(jié)果往往是多方妥協(xié)，在設(shè)備選型上的妥協(xié)，為后來工廠啟動(dòng)后外圍設(shè)備的不穩(wěn)定埋下了隱患。幸運(yùn)的是在核心設(shè)備，直接還原爐上都很謹(jǐn)慎。在砌筑耐材階段，加拿大工程師、日本耐材供應(yīng)商常常是半夜還在爐內(nèi)觀察、測量，確保砌筑的精確。加拿大人對耐材的砌筑幾乎到了吹毛求疵的程度，絕不放過每一個(gè)細(xì)節(jié)，雖然最后還沒有完全達(dá)到他的要求，但基于外方在澳洲的經(jīng)驗(yàn)，相對于澳洲的爐子，中國項(xiàng)目有了很大的提高。后來多次反復(fù)啟動(dòng)，多次爐內(nèi)切割作業(yè)，耐材依然堅(jiān)挺。
項(xiàng)目運(yùn)營階段，外方更加強(qiáng)調(diào)理論化，數(shù)字化。在計(jì)算理論的指導(dǎo)下來運(yùn)營工廠，不斷的通過計(jì)算優(yōu)化調(diào)節(jié)控制來實(shí)現(xiàn)。中方更加注重工廠的運(yùn)營穩(wěn)定性，就是常說的穩(wěn)定順行。外方人員喜歡通過計(jì)算軟件來了解工廠狀態(tài)，不停操作，每個(gè)班次的人操作方式、操作風(fēng)格均有差異，這點(diǎn)中方高層也敏銳的察覺到了。當(dāng)外方撤出后，中方操作上做出了調(diào)整，將操作流程化、參數(shù)化，首先讓工藝流程在較低產(chǎn)量條件下穩(wěn)定，然后逐步優(yōu)化，往上提升，這種方法非常實(shí)用，在工廠剛開始階段無疑更加有效。
對比中外員工，不難發(fā)現(xiàn)外方人員則更多體現(xiàn)的是專業(yè)化、專人做專事，每個(gè)人都有自己的想法和理論，力求將每件事情做到精益求精。而中方員工更加體現(xiàn)的是實(shí)用化，在大方向確定的情況下，將結(jié)果落實(shí)到生產(chǎn)實(shí)踐中去，盡快實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定順行。而這些都是新技術(shù)開發(fā)時(shí)間所必需的。
HIsmelt在力拓集團(tuán)內(nèi)部是一個(gè)相對較小的部門，當(dāng)集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整，市場壓力加上中外公司的文化和價(jià)值觀差異，HIsmelt自然首選成了集團(tuán)總部剝離的目標(biāo)對象。外方人員撤出項(xiàng)目后，中方聚焦了整個(gè)集團(tuán)公司之力，在實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的支撐下，將工廠運(yùn)行操作得更加出色。
綜上所述，地域的不同、大公司與小公司的比較、時(shí)代的變遷和中外文化的差異對HIsmelt技術(shù)發(fā)展的影響，其本質(zhì)是生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系這對矛盾的調(diào)和問題，不能說誰比誰更好，再深入往下寫就到了主義，社會發(fā)展階段等等，對于創(chuàng)新來說，沒有誰比誰好，只有適合與否。生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系反作用于生產(chǎn)力，當(dāng)外方這種成熟的生產(chǎn)關(guān)系作用于初期HIsmelt生產(chǎn)力的時(shí)候，不能釋放出HIsmelt技術(shù)的先進(jìn)生產(chǎn)力，反而將其束縛，二者是相斥的，分離則是最佳的選擇。而HIsmelt技術(shù)作為新技術(shù)決定了其只能在中型或小企業(yè)的生產(chǎn)關(guān)系下成長，全公司生產(chǎn)資料集聚對其開發(fā)和發(fā)展，這才是新生產(chǎn)力需要的土壤。
歷史上有很多這樣的例子：當(dāng)柯達(dá)數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明人讓將第一臺原型交給高層時(shí)，得到的回答是“That’s cute but don’t tell anyone about it”，最后公司被數(shù)碼相機(jī)顛覆；諾基亞發(fā)明智能手機(jī)，蘋果發(fā)展并最終將手機(jī)革命。大企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的完整性，決定了其很難將生產(chǎn)資料、物力、人力集中到新產(chǎn)品的發(fā)展中，大企業(yè)在整個(gè)全球行業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)中起到的作用是利用強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈和布局，對生產(chǎn)力、生產(chǎn)資料的進(jìn)行全球化配置。
新技術(shù)在成長壯大到一定程度后，再由國際化大型企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性兼并，并全球化布局整合運(yùn)營，即用更先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系來配置資源，這是最合理的創(chuàng)新路徑。當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)就是如此，小型公司不斷涌現(xiàn)新的idea，承擔(dān)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)，到一定階段后，Google，亞馬遜，阿里等巨擎對技術(shù)進(jìn)行整合并迭代，然后全球化布局，將產(chǎn)品服務(wù)升級后的成果分享給全世界。
文章摘自：軋鋼之家
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